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全球經(jīng)濟變局下中國企業(yè)創(chuàng )新才能生存
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| 更新時(shí)間：2009.05.25 瀏覽次數： |
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海爾集團董事局主席張瑞敏：在全球經(jīng)濟變局下，中國企業(yè)應該怎么辦？我認為這要思考兩個(gè)問(wèn)題。第一，在時(shí)代變遷下，給中國企業(yè)提出新的課題是什么？第二，在全球經(jīng)濟變局下，中國企業(yè)應該如何轉型或者說(shuō)中國企業(yè)應該如何變？
我覺(jué)得時(shí)代在變，現在的時(shí)代進(jìn)入信息化時(shí)代，信息化時(shí)代對企業(yè)來(lái)講，我覺(jué)得提出新課題就是兩個(gè)字就是速度，對企業(yè)來(lái)講，怎么樣用最快的速度滿(mǎn)足用戶(hù)需求成為非常大的課題。我覺(jué)得在這方面，中國企業(yè)和國外的先進(jìn)企業(yè)有非常大的差異。中國企業(yè)的現狀是什么呢？我認為是賣(mài)庫存，我們生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品就是放到倉庫里頭，然后在倉庫里再銷(xiāo)售出去，為什么這么多產(chǎn)品要打折呢？就是因為庫存，沒(méi)辦法，而他完全和消費者的需求是同步的。企業(yè)就應該從賣(mài)產(chǎn)品向賣(mài)服務(wù)轉型，這是非常大的轉變。
第二，全球變局下，企業(yè)應該怎么樣變，企業(yè)應該如何轉型？就海爾自身來(lái)說(shuō)，我們現在的口號就是零庫存下的即需即供。這個(gè)庫存不應該狹義理解，半成品也應該當天清零，原材料也不應該有庫存，有一點(diǎn)像日本豐田汽車(chē)一樣，很重要的就是對消費者的需求應該是了如指掌，而且預測應該非常準，我覺(jué)得這是其一。
另外，在組織上也要進(jìn)行變動(dòng)，因為提出了零庫存即需即供把企業(yè)的組織改變過(guò)來(lái)，一般的企業(yè)直線(xiàn)職能式的金字塔形的，最高領(lǐng)導在上面，下面有部長(cháng)、處長(cháng)、科長(cháng)，一直到下面的員工，員工對著(zhù)市場(chǎng)，現在變成倒三角，員工上到最上面，員工對著(zhù)客戶(hù)，最高領(lǐng)導反而到了最下面，這個(gè)改變意味著(zhù)應該以客戶(hù)為中心，而不是以領(lǐng)導為中心。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是把原來(lái)的職能部門(mén)全打散了，不管是財務(wù)、物流等部門(mén)，你是一個(gè)整體，這個(gè)整體又可以獨立核算，對市場(chǎng)指標承擔完全的責任，當然也得到了他應該得到的市場(chǎng)創(chuàng )造的價(jià)值。由此，我們也做到了每一個(gè)組織變成有他自己的損益表，每一個(gè)企業(yè)都有三張報表：資產(chǎn)負債表、現金流量表和損益表，把損益表不是變成一個(gè)企業(yè)的，而是變成這個(gè)團隊的甚至變成這個(gè)個(gè)人的，聽(tīng)起來(lái)工作量很大，如果變好了，每個(gè)人都會(huì )關(guān)注他自己的市場(chǎng)。
總體來(lái)講，整個(gè)的指導思想就是說(shuō)，作為我們這一代的企業(yè)領(lǐng)導人，大部分都是在改革開(kāi)放時(shí)期做起來(lái)的，更多的是抓住了一些機遇，當然沒(méi)有改革開(kāi)放，也沒(méi)有我們這些企業(yè)，但是更多的是抓住市場(chǎng)機遇做起來(lái)的，現在再靠抓住機遇就非常困難了，重要的是創(chuàng )新，凡墻都是門(mén)，只要創(chuàng )新，這堵墻也可以變成通過(guò)去的門(mén)，如果不創(chuàng )新，這個(gè)門(mén)也會(huì )變成一堵墻。 |
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